为了永续经营,星巴克的做法是:关掉600家门市!

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为了永续经营,星巴克的做法是:关掉600家门市!

文/南西.杜尔特;图片来源:《火炬效应》

编按:面对改变与创新,我们的目标与梦想都需要别人的支持。

视觉沟通大师、硅谷最大传播公司CEO南西・杜尔特在新作《火炬效应》第一章完整说明了创新冒险的五个阶段与四大工具,更有许多案例解析不同阶段该如何使用四大工具,此篇文章解析星巴克执行长舒兹,在经营困境中,如何带领成员展开大冒险,让品牌重回龙头地位。文章中刮号内的红字即为所使用的工具与形式。

星巴克事业蒸蒸日上之时,霍华.舒兹(Howard Schultz)二○○○年卸下日常监督的执行长职务,担任董事长。二○○八年,在全球金融危机、获利快速衰退之际,他回到执行长的工作岗位。舒兹认为,由于公司为了追求成长,掩饰营业的错误,偏离了核心使命,使得品牌精神岌岌可危。

他重掌兵符时,给了员工一封语音讯息,他说:「未来,我们要把整个组织重新聚焦于星巴克经验,回归我们的历史传统及当初成功的根源;一切以顾客为中心。」星巴克需要快速创新,重拾以顾客为中心的价值。

舒兹重回执行长一职后,先找来二十个最高主管及来自全公司各个部门的伙伴。

规画未来是艰鉅的任务,在着手之前,他们先花时间观察(同理心倾听)。

这群团队暂时远离熟悉的空间与例行公事,到西雅图的另一处地点开移地会议,这样让他们敞开心胸,想想公司为什幺变成现在的模样,从而诚实检讨公司如何失去初衷,并提出崭新想法,思考如何恢复。

会议首先运用感官的刺激,以音乐与图像让主管的心智发挥创意(仪式应用─置身其中)。他们走进会议室时,看见灌好披头四音乐的iPod (象徵应用─听觉)与披头四海报放在桌上。每个人拿到签字笔与六张索引卡,他们的任务是思考「重新探索具代表性的领袖,会从披头四身上看出什幺意义?」虽然星巴克很难与披头四相提并论,不过这能让主管们从不同的脉络来观察星巴克。

改变初期,舒兹心想「该如何培养起咖啡师的热情,让他们更乐于分享关于咖啡的知识?」为了重燃咖啡师的热情,提升他们对咖啡的知识,舒兹在二○○八年二月,关闭七千一百家门市三个半小时,不惜少做约六百万美元的生意。公司用这段时间重新训练咖啡师,教他们沖出完美的浓缩咖啡。在暂停营业期间,每间门市都在门口贴上告示:「我们要花点时间,让浓缩咖啡的技艺至臻完美。沖煮好喝的浓缩咖啡需要练习,因此我们要努力精进技艺。」

隔天,咖啡师在门口贴上声明,并在上头签名(仪式应用)。告示写着:「我们向您承诺,您在星巴克的每一次体验,每一杯咖啡,都应当是完美的。如果未能达到您的期望,请告诉我们的门市伙伴。我们愿意付出努力信守承诺。」咖啡的品质提升了,并保持高水準。舒兹回忆这个决定时说:「星巴克的每个成员都需要以热情与决心面对顾客,我们必须找回这样的初衷。要做到这一点,表示我们得先后退一步,才能往前迈进。」

在改变过程中,星巴克的股价持续下跌,董事会质疑舒兹,要他关闭门市、缩减支出。他们选了六百间分店要关闭。令人讶异的是,这些将歇业的门市中,有七○%是在过去三年公司的快速成长期开设的,这个迹象再度显示,星巴克已经无视于当初的根本原则。二○○八年七月一日,舒兹给伙伴们一份备忘录,宣布这不得已的困难决定──关闭部分门市。

他对员工表达同理心,解释他自己多幺难过,也表达这个决定让他痛苦与悲伤(演说应用);「这是星巴克公司前所未见的关键时刻,不仅艰困,且令人伤感。因此让我好好谈谈昨天的事。我从来没有料到,也没做好心理準备,去要求热情、有才华,理当受到良好待遇的伙伴离开公司……我知道大家既生气又难过,简直怒不可遏。」但这些决定都是为了让公司能永续经营,继续向前。

几个月之后,数千名门市经理齐聚一堂,重新投入公司转型。门市经理是负责培养顾客关係的第一线领导者,舒兹希望直接与他们沟通,传达公司对经理与所有星巴克伙伴的要求。要能让顾客经验转变,唯一的方式就是让门市经理了解,他们有能力推动星巴克迈向成功。

舒兹和团队在纽奥良举行大型聚会,共有一万名伙伴参加。会议地点选在纽奥良,这城市在咖啡产业的历史上扮演重要角色(象徵应用)。第一批送到美国的咖啡豆,就是从纽奥良港口上岸。

在会议时,舒兹强调大环境的挑战,包括经济不景气及竞争日益激烈。之后他列出挑战,并誓言协助门市经理,恢复星巴克的荣耀:「我会尽一切人事,以身作则,说明你们如何代表公司。要有热情,保持诚实。我会以非常诚恳、谦卑的心,尽力超出你们的预期,以确保未来会和过去一样了不起。」

舒兹可不只是说说而已,这场会议上有不少可供互动、兼具五感效果的故事走廊(仪式应用),让伙伴们走进会场时能重新探索公司。「其中有个大型装置,」舒兹忆道,「是仿效以前小朋友玩的电话游戏,我可以把咖啡杯拿到耳边,倾听顾客打电话到客服中心的真实录音。你会听到顾客讚美或批评前往门市的消费经验(同理心倾听)。」

在另一条廊道上,有上千棵咖啡树排在晒豆场,就像在咖啡园一样,而伙伴能在这里耙咖啡豆,好像在阳光下日晒咖啡豆一样。他们彷彿经历一场咖啡烘焙厂的虚拟历程,让情感与动作重新连结起来。

在舒兹与团队的努力下,星巴克转亏为盈。二○○九年秋天,会计年度第三季的电话法说会中,舒兹告诉华尔街的投资者:「过去十六个月,星巴克和各行各业一样遭逢全球不景气的打击,同时还得面临公司内部特有的挑战。今天我高兴能宣布,我们透过全方位的转型措施,第三季的财报已经呈现正向动能(演说应用)。」

门市经理从纽奥良会议上,学到同理心的意义。学会从顾客的立场思考,推动有意义的营运进步。

他以数据指出消费者的满意度大幅提升:「伙伴友善程度上升七个百分点、饮料风味上升七个百分点;服务速度上升十一个百分点;最重要的是整体顾客满意度也上升九个百分点。」

舒兹认为,只要开诚布公,不要拒人于门外,大家就能一同解决问题。少了那些重要活动(例如在纽奥良举办的大型聚会),星巴克无法这幺快速转型成功。

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